Krisenmanagement als Räderwerk

Wir verstehen Krisenkommunikation als Teildisziplin des Krisenmanagements, bestens eingebettet in einen etablierten Stabsarbeitsprozess.

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Wie wir arbeiten

Der Stabsarbeitsprozess

Krisenkommunikation gilt als die Königsdisziplin in der Kommunikation. Sie erfordert Erfahrung, ein gutes Gespür, analytisches Denkvermögen - und nicht zuletzt: Kenntnisse über die Methodik bei der Bewältigung von Krisen.

Letzteres, der sog. Stabsarbeitsprozess, ist in Kommunikationskreisen immer noch nicht sehr verbreitet. Und viele, die sich als Krisenkommunikatoren empfehlen, arbeiten nicht nach diesem System. Und das, obwohl es gerade in Ereignisfällen und Krisen eine Schlüsselkompetenz ist, strukturiert zu arbeiten.

Etabliert bei Blaulicht-Organisationen und Armeen

Einer der Gründe, warum Stabsarbeitsprozesse in der (Krisen-) Kommunikation noch immer nicht sehr verbreitet sind, mag darin liegen, dass diese Arbeitsmethodik aus Branchen stammt, die oft eine grössere ideele Distanz zur Kommunikationsbranche pflegen. Sprich: Aus Polizei-Korps oder auch Armeen, wo Stabsarbeit seit Jahrzehnten etabliert ist und auf den verschiedensten Stufen gelehrt wird.

Grundsätzlich geht es bei dem Stabsarbeitsprozess um die Frage, wie eine Problemstellung, welche die klassische Linienorganisation meist überfordert, rasch und zielgerichtet bearbeitet werden kann. Und das, ohne einen Reputationsschaden zu riskieren. Insbesondere den letzten Teil deckt dabei die Krisenkommunikation ab.

Ausgangspunkt: Das Ereignis

Ausgangspunkt ist regelmässig ein Ereignisfall, der den Einsatz eines Krisenstabs auslöst. Ereignisse können sehr unterschiedlich sein: Ein Umweltereignis wie eine Überschwemmung oder ein Bergrutsch können genau so Ausgangspunkt für die Einberufung des Krisenstabs sein sein wie ein Rechtsstreit, der durch einen Mitbewerber oder ehemalige Mitarbeiter ausgelöst wird. Produktefehler gehören dazu, Havarien in der Produktion, aber auch menschliches Fehlverhalten - etwa Verstösse von Kadern gegen die sexuelle Integrität von Mitarbeitern oder ungetreue Geschäftsbesorgungen. Und schliesslich: Gezielte Attacken von Pressure Groups, seien es Gewerkschaften, Aktivistengruppierungen oder andersweitige Lobbying-Organisationen.

Ein solches Ereignis kann urplötzlich eintreten: Ein Amoklauf im eigenen Betrieb erfolgt in der Regel genau so überraschend wie eine Explosion in der Produktion. Andere Ereignisse schleichen sich an: Der damalige Untergang der Swissair beispielsweise war die Folge von Managementfehlern über eine längere Zeit, die am Ende schliesslich zur Insolvenz führten.

1. Die Problemerfassung

Der Stabsarbeitsprozess beginnt mit der sog. Problemerfassung. Sie dient dazu, sich zunächst darüber klar zu werden, worin das Problem überhaupt besteht - um es dann in Teilprobleme aufzuteilen. In der Regel sind das 3 bis 5 überblickbare und delegierbare Problembündel. Die Kommunikation ist sehr häufig eines der Teilprobleme - wobei darunter nicht nur die Medienkommunikation zu verstehen ist, sondern eben die zu allen Anspruchsgruppen.

Das Formular links stellt ein Beispiel dar, wie die Problemerfassung aufgeteilt und dokumentiert werden kann.

2. Die Lageburteilung

Sind die Teilprobleme definiert, arbeiten die Mitglieder des Krisenstabs, an die ein Teilproblem delegiert wurde, das Thema detailliert aus. Das beginnt damit, dass die Problemstellung genau analysiert und vertieft wird. Es gilt jetzt, mögliche künftige Entwicklungen vorwegzunehmen und schliesslich verschiedene Handlungsvarianten auszuarbeiten, die dem Krisenstab dann unterbreitet werden. Im Teilproblem der Kommunikation werden die verschiedenen Varianten häufig entlang der Achse reaktiv - aktiv - proaktiv ausgearbeitet. Sprich: Die Krisenkommunikation schlägt unterschiedlich defensiv- oder offensive Kommunikationsstrategien vor.

Das Formular links stellt ein Beispiel dar, wie die Problemerfassung aufgeteilt und dokumentiert werden kann.

3. Die Entschlussfassung

Im nächsten Schritt entscheidet der Krisenstab nun, welche Handlungsvarianten in den verschiedenen Teilproblemen umgesetzt werden sollen. Dabei werden die einzelnen Handlungsvarianten aufeinander abgestimmt. Dieser Schritt ist ein entscheidender, um nicht durch unkoordinierte Vorgehensweise weitere neue Probleme zu generieren und zeigt die wichtige Funktion der Rapporte: Sie dienen der regelmässigen Absprache und dem regelmässigen Abgleich der Vorgehensweise, sodass die Problembewältigung eines Krisenstabs schliesslich wie «aus einem Guss» wirkt.

Ist über die Vorgehensweise in den einzelnen Teilproblemen entschieden, werden die Detailpläne erstellt. Sprich: Nun werden die ganz konkreten Massnahmen im Detail geplant und vorbereitet.

Das Formular links dient dazu, verschiedene Handlungsvarianten zu skizzieren und mit Vor- und Nachteilen zu bewerten. Am Entschlussfassungsrapport werden die Handlungsvarianten vorgestellt und diskutiert, bevor der Stab sich für eine der Varianten entscheidet.

4. Umsetzung und 'Befehlsausgabe'

Sind die Aktionspläne bereit, gibt der Krisenstab das «Go» - jetzt wird umgesetzt. Dem Entscheid geht in der Regel noch einmal eine Sichtung und Absprache der detailliert geplanten Massnahmen voraus. In der Kommunikation beispielsweise dergestalt, dass vorbereitete Texte durch den Krisenstab gegengelesen und auf Korrektheit auch in den Details geprüft werden. Die Praxis zeigt immer wieder, dass diese Detailpflege wichtig ist – gerade weil der hohe Druck in einer Krisenlage das Risiko für Flüchtigkeitsfehler deutlich erhöht.

5. Controlling & Evaluation

Eine Krisenbewältigung verlangt danach, dass die getroffenen Massnahmen zeitnah evaluiert werden. Damit wird festgestellt, ob der Stab der Problemlösung näher gekommen ist oder das (Teil)problem bereits als gelöst betrachtet werden kann. Ist letzteres der Fall, so beendet der Krisenstab seine Abeit mit einem Schlussbericht, der auch darauf eingehen soll, ob die Krise durch geeignete Massnahmen des Risikomanagements hätte gänzlich verhindert oder zumindest eingegrenzt werden können. Aber auch zum Prozess der Krisenbewältigung werden «Lessons learned» definiert und Empfehlungen ausgesprochen, welche Schritte die Organisation als Lehren aus dem Vorfall ergreifen sollte. Das kann z.B. die Erkenntnis sein, dass ein Alarmierungstool einzuführen ist (wenn die Arbeitsfähigkeit des Krisenstabs zu viel Zeit benötigte), dass für vergleichbare Fälle zusätzliche Ressourcen auf Abruf bereitgehalten werden sollen, usw.

Falls die Evaluation der getroffenen Massnahmen zeigt, dass das Problem weiterhin besteht, nimmt der Stabsar-beitsprozess eine Schleife: Es wird überprüft, ob die ursprüngliche Problemerfassung ergänzt werden muss, weil ein neuer Problemkomplex dazugekommen ist, vielleicht hat sich auch die Lage so verändert, dass die La-gebeurteilung angepasst werden muss und sich als Folge neue Massnahmen.

Die ISO-Norm 22361:2022

Wir orientieren uns im Arbeitsfeld des Krisenmanagements und der Krisenkommunikation an der ISO-Norm 22361, die 2022 nach langjährigen Vorarbeiten in Kraft getreten ist und über die Schweizerische Normenvereinigung gekauft werden kann.

Die ISO-Norm 22361 stellt einen weitgefassten Rahmen dar, der für supranationale staatliche Krisen genauso Aussagen beinhaltet wie für den lokalen Sportverein, dessen Trainer des Frauenteams sich unkorrekt verhalten hat. Die ISO-Norm «büschelt» erstmals alles, was bislang im Bereich von Ereignisfall- und Krisenmanagement in der Praxis und/oder in verschiedenen Handbüchern und Reglementen bereits vorhanden war und schafft für das Krisenmanagement eine gemeinsame Basis.